Zur Zeit wird viel über "New Work" oder "Work 4.0" (die Begriffe gibt es natürlich auch auf deutsch) geredet. Doch jeder hat seine eigenen Vorstellungen zu dem Thema. Es handelt sich dabei um einen Containerbegriff, der eine ganze Reihe von Maßnahmen umschließt. Angehängtes Bild gibt einen Eindruck davon, ist aber auf keinen Fall vollständig:
Erforderlich wurden diese Maßnahmen aufgrund der technischen Fortschritte (Digitalisierung, Cloud Computing, Internet der Dinge, 3D-Drucker,...), des gesellschaftlichen Wandels (veränderte Werte, Ganzheitlichkeit, Generation Y, Generation Z, ...) aber auch aufgrund der Unzulänglichkeiten bisheriger Methoden (z. B. Scrum statt klassischer Projektorganisation, Agilität statt vieler Hierarchieebenen, ...).
Ziel der Maßnahmen ist es, die Mitarbeiter psychologisch zu "empowern", d. h. zu ermächtigen. Es soll deren Kompetenzen gefördert werden. Sie sollen ein Gefühl von Bedeutsamkeit bekommen, indem sie erleben, dass sie Entscheidungen treffen und umsetzen können. Ihre Selbstbestimmungsmöglichkeit wird gesteigert indem sie beispielsweise entscheiden können wo und wann sie arbeiten. Und sie sollen auf Abläufe und Ergebnisse der Prozesse Einfluss nehmen.
Die Auswirkung dieses psychologischen Empowerments ist eine höhere intrinsische Motivation, besseres Innovationsverhalten und höhere Leistungen bei gleichzeitig größerer Arbeitszufriedenheit und psychischer Gesundheit.
Beachtet werden sollte dabei jedoch auch, dass persönliche und organisationale Faktoren einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben können. Konkret bedeutet dies, dass die erhofften Auswirkungen nicht eintreten, wenn beispielsweise
- Mitarbeiter nicht zusätzliche Verantwortung übernehmen wollen oder können
- Führungskräfte ihre Verantwortung und Macht nicht an Mitarbeiter abgeben wollen
- das neue Rollenverständnis nicht vorhanden ist und gelebt wird
- die Kommunikationsfähigkeit des Teams nicht ausreicht, um mit dem erhöhten Gesprächsbedarf effektiv umzugehen
- die Gruppendynamik nicht analysiert und gesteuert werden kann
- ...
Angehängtes Schaubild fasst diese Punkte zusammen:
Wenn eine Organisation plant, eine oder mehrere der "New Work"-Änderungen einzuführen, ist sie gut beraten, wenn sie folgende drei Fragenkomplexe gründlich beantwortet:
Ist die Organisation gut vorbereitet für diesen Schritt?
Wie ist die Ist-Situation der Organisation?
Genügend Zeit sollte eingeplant werden, den gewünschten Ziel-Zustand zu beschreiben. Dabei geht es nicht um "Buzz-Words", sondern konkrete Definition des Zustands der Gesamtorganisation, der Teilbereiche bis hin zu den Teams. Hier ist ein großes Maß an Transparenz erforderlich: Wenn Einsparungen das Hauptziel sein sollen und man dennoch die Maßnahmen mit "Empowerment der Mitarbeiter" tituliert, wird das Vorhaben mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht die gewünschten Effekte erzielen.
Wie sollen die Mitarbeiter informiert und in die Vorhaben (gestaltend) eingebunden werden?
Schließlich ist der Veränderungsprozess zu steuern, die erfolgreiche Umsetzung zu überwachen und ggf. anzupassen.
Wie können die persönlichen Faktoren der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigt werden?
Wie kann bei den Mitarbeitern das Selbstwirksamkeitserleben und die Selbstorganisationsfähigkeit unterstützt werden? Wie lernen die Führungskräfte ihr Führungsverhalten zu ändern und ihr Rollenverständnis anzupassen?
Wie können die organisationalen Faktoren effektiv unterstützt werden?
Ist die Gruppendynamik in den Teams ausreichend entwickelt und wenn nicht, was ist zu tun? Durch welche Maßnahmen kann die Kommunikationsfähigkeit und -willigkeit ausgebaut werden? Wo benötigen die Bereiche und Teams weitere Entwicklung, um den angestrebten Zustand erreichen zu können?
Es bedarf einer gründlichen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung bei der Einführung von New Work-Maßnahmen in einer Organisation. Insbesondere in einem sehr dynamischen und unsicheren wirtschaftlichen Umfeld (Stichwort: "VUCA"). Darüber sollte man sich vor der Einführung im Klaren sein!